摘要：

展廳經(jīng)理，雖然是一個(gè)公司銷售部的中層管理者，但是卻發(fā)揮著承上啟下、中流砥柱的作用。作為這個(gè)崗位的人員，他必須具備專業(yè)的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)又需要有一定的管理意識(shí)和管理能力，他/她應(yīng)該從銷售顧問中來，走向銷售經(jīng)理、客戶關(guān)愛經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理等核心管理崗位，他/她在這個(gè)崗位的歷練越充分，將來的發(fā)展空間越大，進(jìn)步的加速也越快。所以在銷售體系中，展廳經(jīng)理算做一個(gè)關(guān)鍵崗位，因此對(duì)個(gè)人的能力要求也就非常高。 

展廳經(jīng)理的崗位職能，包括展廳銷售進(jìn)度管理、展廳標(biāo)準(zhǔn)化流程管理和展廳團(tuán)隊(duì)管理。因此，展廳經(jīng)理的能力模型，就分為：目標(biāo)管理能力、過程控制能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力。

銷售進(jìn)度管理 

銷售進(jìn)度管理，是展廳經(jīng)理的基本或者說根本工作職能。銷售部作為業(yè)務(wù)部門，首先是創(chuàng)造業(yè)績(jī)的部門，銷量和利潤(rùn)作為第一要?jiǎng)?wù)，是評(píng)判一個(gè)展廳經(jīng)理是否合格的基準(zhǔn)線。銷售的進(jìn)度管理，按照銷售過程，分為銷售目標(biāo)設(shè)定與管理、過程控制管理與銷售結(jié)果管理。 

銷售目標(biāo)設(shè)定與管理，是銷售業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，是每個(gè)展廳經(jīng)理每年年初、每季季初、每月月初都必須要做的事情。當(dāng)然，展廳經(jīng)理對(duì)展廳銷量目標(biāo)的設(shè)定有時(shí)往往沒有最大的主動(dòng)權(quán)，但對(duì)目標(biāo)任務(wù)的分解分配，卻是享有最大權(quán)限。任務(wù)分配的合理性，體現(xiàn)出一個(gè)展廳經(jīng)理管理能力。那么目標(biāo)任務(wù)該如何分解？ 首先，展廳經(jīng)理必須對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)非常敏感，其次，展廳經(jīng)理需要具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S能力和數(shù)據(jù)分析能力。對(duì)過往的各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分析，然后推算預(yù)測(cè)值。這些數(shù)據(jù)包括：過往3個(gè)月的各車型實(shí)際銷售數(shù)、當(dāng)前各車型留存訂單數(shù)、當(dāng)前各車型留存潛客數(shù)、各車型庫存數(shù)（含在途）、主機(jī)廠計(jì)劃分配資源數(shù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以預(yù)測(cè)當(dāng)月各車型的銷量潛能，再根據(jù)主機(jī)廠或銷售經(jīng)理分配的實(shí)際車型任務(wù)進(jìn)行調(diào)整，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與實(shí)際任務(wù)相差較大的車型。同時(shí)，還需要關(guān)注展廳各組或各銷售顧問3個(gè)月平均銷量、展廳銷量貢獻(xiàn)率、留存潛客數(shù)、留存訂單數(shù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，將任務(wù)分配到組或個(gè)人，重點(diǎn)關(guān)注銷量高低起伏較為明顯的銷售顧問。這樣分配的任務(wù)通常較為合理，又有一定的彈性空間，方便日后實(shí)施的過程管理和調(diào)節(jié)。 

過程控制管理，就是基于展廳銷售目標(biāo)的銷售進(jìn)度管理，核心就是銷售節(jié)奏。通常我們建議一個(gè)月內(nèi)的銷售節(jié)奏，是先緊后松，先快后慢，也就是說上半月加緊節(jié)奏，招募潛客和促進(jìn)銷售并行，下半月根據(jù)潛客和訂單情況調(diào)整銷售節(jié)奏，注重銷售質(zhì)量（即利潤(rùn)）的控制。銷售進(jìn)度管理，其實(shí)就是展廳潛在客戶管理和訂單客戶管理，具體的管理方法，我們?cè)凇翱蛻羯芷诠芾怼钡南盗姓n程中已經(jīng)詳細(xì)闡述，這里要強(qiáng)調(diào)的是，展廳經(jīng)理應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注異常指標(biāo)的管理，也就是說，如果銷售節(jié)奏合理平穩(wěn)，我們的展廳經(jīng)理可以將關(guān)注重點(diǎn)放到其他管理上，我們只對(duì)異常指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，比如某個(gè)車型或某個(gè)銷售顧問的進(jìn)度滯后，我們需要分析是因?yàn)榭陀^的庫存、訂單、潛客不足造成的，還是因?yàn)閭€(gè)人主觀能力不足、工作態(tài)度不端正造成的，并及時(shí)對(duì)這種異常情況進(jìn)行處理和協(xié)調(diào)改善。 同時(shí)，展廳經(jīng)理一定要和市場(chǎng)經(jīng)理做好市場(chǎng)活動(dòng)的溝通和配合工作，在銷售存在缺口的時(shí)候，應(yīng)該及時(shí)根據(jù)缺口原因（如何判定市場(chǎng)活動(dòng)目的，在“市場(chǎng)經(jīng)理的自我修煉”中有詳細(xì)闡述）制定市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃，開展市場(chǎng)活動(dòng)，幫助展廳銷售目標(biāo)的達(dá)成。 

而銷售結(jié)果管理，就是成交戰(zhàn)敗客戶管理、基盤客戶管理以及滿意度管理。展廳經(jīng)理一定要學(xué)會(huì)對(duì)銷售結(jié)果進(jìn)行精細(xì)的數(shù)據(jù)分析，知道我們失敗在哪里，成功在哪里，并能夠?qū)⒊晒褪〉膫€(gè)例，作為案例，在全展廳開展討論或示范。同時(shí)，展廳經(jīng)理一定要重視基盤客戶的管理工作，雖然這是一個(gè)全公司各職能部門都需要通盤合作經(jīng)營(yíng)的工作（再次詳見“客戶生命周期管理——基盤客戶管理），但是對(duì)于展廳經(jīng)理來說，積極配合做好這項(xiàng)工作，對(duì)你的工作有百害而無一利。團(tuán)隊(duì)管理，是一個(gè)展廳經(jīng)理管理能力的延伸要求，是一個(gè)合格的展廳經(jīng)理最難具備的能力。大多數(shù)展廳經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)出身，在業(yè)務(wù)技能上都有自己的經(jīng)驗(yàn)，但管理意識(shí)和思路較為欠缺，而團(tuán)隊(duì)管理，往大里說又容易空談，所以一直都是銷售管理的難題。 

其實(shí)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是由人組成的，團(tuán)隊(duì)管理歸結(jié)起來就是對(duì)人的管理，也就是對(duì)銷售顧問的管理。那么我們?cè)撛鯓幼龊娩N售顧問的管理？ 

首先，既然是團(tuán)隊(duì)，就要考慮如何成為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)不是一群人聚在一起就是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)需要核心的領(lǐng)導(dǎo)人物，共同的價(jià)值觀和奮斗目標(biāo)，再加上恰到好處的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)，無疑是展廳經(jīng)理，這里要強(qiáng)調(diào)的是核心天然是領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)未必能成為核心。一個(gè)展廳經(jīng)理要成為展廳團(tuán)隊(duì)的核心，要具備扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底和獨(dú)特的人格魅力。管理情商，需要日積月累的沉淀，但一條速成的法則就是以身作則，勇于擔(dān)當(dāng)。而共同的價(jià)值觀和奮斗目標(biāo)，就是團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及共同成長(zhǎng)的愿景，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，合適的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制就必不可少。 

其次，團(tuán)隊(duì)的管理是有重點(diǎn)，有層次的。就像我們做業(yè)務(wù)的時(shí)候，抓住關(guān)鍵指標(biāo)的管理，也就抓住了業(yè)務(wù)的命門，團(tuán)隊(duì)管理也一樣，雖然團(tuán)隊(duì)由人組成，但不是所有的人都需要我們?nèi)リP(guān)注和指導(dǎo)，重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)人員，往往能起到事倍功半的效果。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人員的梯隊(duì)都基本遵循“橄欖形”結(jié)構(gòu)，即兩頭尖中間大，故我們所說的重點(diǎn)人員，就是處在這兩端上的人員。優(yōu)秀的人，是團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿和楷模，是大家努力學(xué)習(xí)的榜樣，在鼓勵(lì)他成為楷模的同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引導(dǎo)他分享個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)；而那些較差的銷售人員，我們首先要判斷差的原因，究竟是態(tài)度問題還是能力問題，能力不足的人員，還是需要給予一定的指導(dǎo)和幫助，因?yàn)橥芰^弱的銷售顧問，工作態(tài)度尚好，或許天資稍差，但給予正確的引導(dǎo)，還是能有很大的進(jìn)度空間；而那些態(tài)度不端正的銷售顧問，如果不能很好的轉(zhuǎn)變態(tài)度，必須及時(shí)淘汰，因?yàn)檫@類人在團(tuán)隊(duì)中起到的不良作用，比我們想象的更為嚴(yán)重。而在重點(diǎn)人員的管理上，我們需要一對(duì)一輔導(dǎo)的意識(shí)和能力，這也是考驗(yàn)展廳經(jīng)理業(yè)務(wù)能力的時(shí)刻。 

同時(shí)，我們要注重基礎(chǔ)工作管理，于細(xì)微之處見效益。對(duì)于展廳工作，除了每天的客戶接待是最大的工作任務(wù)外，展廳經(jīng)理一定要格外重視晨、夕會(huì)的管理。因?yàn)檎箯d接待一般都是銷售顧問單打獨(dú)斗，而晨、夕會(huì)是一天中難得將整個(gè)團(tuán)隊(duì)完整的聚在一起交流的時(shí)刻。因此，展廳經(jīng)理一定要利用好這個(gè)時(shí)間段，用于鼓舞士氣、分享經(jīng)驗(yàn)、交流心得、自我批評(píng)。 

最后，展廳經(jīng)理需要明白，你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，必須是一個(gè)結(jié)構(gòu)合理，又有一定流動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)。并不是說有流動(dòng)性不好，合理的流動(dòng)性是幫助我們團(tuán)隊(duì)新陳代謝的動(dòng)力，而且這樣的流動(dòng)并不單單指流失，還包括銷售顧問向上晉升的流動(dòng)。一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)，是需要有正常的人員淘汰和向上提升，這一方面體現(xiàn)了展廳能力的團(tuán)隊(duì)管理能力，也體現(xiàn)出他的管理魄力。起碼，聰明的展廳經(jīng)理，應(yīng)該懂得未雨綢繆的儲(chǔ)備好能夠接替自己的人員，是嗎？